184 مدل هکمن – اولدهام در مورد مشخصات شغل ( 3 )

 

 

 

 

 

184   مدل هکمن – اولدهام در مورد مشخصات شغل ( 3 )

 

 

هکمن معتقد است که :

 

نتیجه اصلی، نوعی سیکل انگیزشی مثبت کاری است که دائماً خود زاینده بوده و پاداشهای خود خاسته

 آن را تقویت می کند.

وی همچنین می گوید :

پیش بینی می شود که این سیکل تا زمانی که یک یا چند حالت از سه حالت روانی وجود نداشته باشد،

 یا تا زمانی که پاداشهای درونی ناشی از عملکرد خوب برای شخص فاقد ارزش باشد، ادامه خواهد داشت.

 

 

 

 

ادامه دارد

 

 

 

 

183 مدل هکمن – اولدهام در مورد مشخصات شغل ( 2 )

 

 

 

 

183   مدل هکمن – اولدهام در مورد مشخصات شغل ( 2 )

 

 

در مدل مزبور فرض بر این است که، شخص هنگامی پاداش درونی کسب می کند که

 بداند شخصاً وظیفه اش را بدرستی انجام داده و برای آن اهمیت قائل است.

پاداشهای درونی عامل تقویت مجدد کارکنان است و موجب می شود که خوب عمل کنند.

چنانچه عملکرد کارکنان خوب نباشد، آنان سعی خواهند نمود تا بر تلاشهایشان بیفزایند تا به

 پاداشهای درونی ناشی از عملکرد خوب نایل گردند.

 

 

 

 

ادامه دارد

 

 

 

 

 

182 مدل هکمن – اولدهام در مورد مشخصات شغل ( 1 )

 

 

 

182 مدل هکمن – اولدهام در مورد مشخصات شغل ( 1 )

 

 

 

مدل مشخصات شغل " جی ، ریچارد هکمن و گرگ اولدهام "  تبیین کننده آن است که

ویژگیهای مشخص شغل در حالات مشخص روانی فرد موثّر است و بر شدّت نیاز کارکنان به رشد،

 اثرات تعدیل کننده قابل ملاحظه ای دارد.

این مدل می گوید که برخی مشخصات شغل به حالات اساسی روانی منجر می شود.

معنای این مفهوم آن است که تنوّع مهارت، هویت وظیفه و اهمیت وظیفه به تجربه معنی دار منتهی

 می گردد.

استقلال، به احساس مسئولیت منجر می شود و بازخورد به اطّلاع ازنتیجه منتهی می گردد.

هرچه این سه حالت روانی بیشتر وجود داشته باشد، احساس کارکنان درباره خودشان

 در هنگام کارکردن بهتر خواهد بود.

 

 

 

ادامه دارد

 

 

 

 

 

نظریه " لارنس و لورش " درمورد طرح های سازمانی

 

 

 

 

نظریه " لارنس و لورش " درمورد طرح های سازمانی

 

 

با توجّه به اینکه هیچ راه حل به عنوان بهترین راه برای سازماندهی وجود ندارد،

" لارنس و لورش " دو متغیّر را برای تعیین مناسب ترین نوع ساختارسازمانی بصورت زیر معرفّی کردند:

1 -  متغیّر تفکیک و تمایز

2 -  تلفیق و هماهنگی

به اعتقاد " لارنس و لورش "، تفکیک و تمایز حاکی از اختلاف در جهت گیریهای ادراکی و احساسی

مدیران واحدهای مختلف با وظایف متعدّد و تلفیق حاکی از همکاری بین واحدها تحت شرایط محیط برای

دستیابی به وحدت عمل می باشد.

به نظر " لارنس و لورش "، درجه تفکیک و تمایز و تلفیق و هماهنگی موثّرترین ساختار سازمانی را

تعیین می کند.

نتایج بررسیهای " لارنس و لورش " گویای آن است که اگر سازمان دارای واحدهای مشابه با وظایف

تکراری و فعالیت های هماهنگ باشد، بنابراین ساختار سازمانی ماشینی مناسب تراست، امّا سازمان

دارای واحدهای منفک با وظایف متمایز و متفاوت، در صورتی که هماهنگی بین واحد ها از طریق

کمیته ها و واحدهای ویژه انجام می گیرد، ساختاری پویا و زنده را ایجاب می نماید.

بررسی مسئله نظارت از سوی " لارنس و لورش " در موسسات پلاستیک و مواد غذایی نشان می داد

که در این دو موسسه ابداع و سازندگی در اولویت قرار داشته است و تصمیمات می بایست به سرعت

اتّخاذ می گردید.

برای کلیّه مدیران در سطوح مختلف مهم بوده است که نفوذ بیشتری بر روی کارمندان داشته باشند

تا بتوانند تصمیمات جدید و سریع را اتّخاذ کنند.

دردو موسسه مزبور میزان نظارت سازمانی یکنواخت توزیع شده بود، یعنی مدیران در تمام سطوح

سازمانی سیستم نظارت بر خود را کاملاً برقرار کرده بودند.

" لارنس و لورش " بررسی خود را در موسسه کارتن سازی نیز پی گرفتند.

آنها مشاهده کردند که، در این موسسه کارآیی بیشتر از ابداع و ابتکار مهم بوده است، تصمیمات سریع

 و خلاق، ضرورت چندانی نداشته است، مهم این بوده است که هرکس مطابق مقررات رفتار کند و کارآمد

 باشد.

در چنین موقعیتهایی فقط مدیریت عالی نظارت زیادی اعمال می کرد. مدیران سطوح پایین تر دستورات

را اجرا و تولید را هدایت می کردند.

نتایج بررسیهای " لارنس و لورش " این است که:

اگرسازمان دارای موقعیتی ماشینی باشد، بنابراین نظارت مرکزی موثّرتر است، لیکن در سازمانهای

زنده و پویا سیستم نظارت بر خود و اختیار و آزادی در عمل مدیران و سرپرستان پایین تر ضروری

می باشد.

 

 

 

 

 

 

نظریه " جان بَکت " در مورد سیستم ها

 

 

 

 

نظریه  " جان بَکت " در مورد سیستم ها

 

 

" جان بَکت " John  Backett سیستم ها را بر سه دسته تقسیم کرد.

از نظر " جان بَکت " John  Backett سیستم ها بترتیب شامل فیزیکی مکانیکی، بیولوژیکی و اجتماعی

 می باشند.

سیستم های فیزیکی مکانیکی مرکّب از اتم و مولکول می باشد که سیستم های ایستا، سیستم های

 ساده ، پویا و سیستم های سایبرنتیک را در خود جای می دهد.

سیستم های بیولوژیکی مرکّب از سلّول و موجود زنده می باشد که سیستم های باز، سیستم های

زنده و سیستم های حیوانی در آن جای دارد و سیستم های اجتماعی شامل جوامع است که در آن

سیستم های انسانی و سیستم های اجتماعی و نهایتاً سیستم ماوراءالطبیعه جای دارد.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

بهینه سازی ناقص

 

 

 

 

 بهینه سازی ناقص   

 

  مصالحه بین اهداف کارآیی بخشهای مختلف سازمان، اساسی ترین عامل در بهینه سازی ناقص بشمار

می رود.

نظر به اینکه هرسیستم فرعی تمایل دارد تا کارآیی خود را افزایش دهد، بنابراین این احتمال وجود دارد

که کلّ سیستم اثربخشی خود را از دست بدهد.

موضوع را با یک مثال پی می گیریم:

یکی از وظایف اصلی مدیران فروش، حدّاکثر کردن میزان فروش است.

از آنجاییکه فروش های نسیه یکی از بایسته های موسسات را تشکیل می دهد،

 مسئولان حسابداری نیز وظیفه دارند تا از سوخت شدن فروش های نسیه جلوگیری نمایند.

چنانچه مدیران فروش و مسئولان حسابداری به دنبال حدّاکثر کردن اهداف خود برایند، در آن صورت وجود

 اختلاف بین آنها بسیار محتمل خواهد بود.

در این مورد راهی جز مصالحه در اهداف واحدهای حسابداری و فروش  وجود نخواهد داشت، زیرا الویت

 اهداف کلّ سازمان می باید همواره بعنوان معیار و مبنای عملکرد قرار داده شود.

با توجّه به اینکه ممکن است چنین اختلافاتی در بین بخشهای سازمان بروز کند، راهنما و راه حل اینگونه

 اختلافات، تعریف رسالات سازمان می باشد.

 

 

 

 

 

گردش شغلی و فواید آن در بهسازی مدیران و سازمان

 

 گردش شغلی و فواید آن در بهسازی مدیران و سازمان

 

 

هدف و منظور از گردش شغلی، گسترش اطّلاعات و آگاهیهای مدیران فعلی و مدیران آینده است.

کارکنان و کارآموزان سازمان با چرخش در شغل های مختلف و گوناگون، وظایف مختلف مدیریت

 را یاد می گیرند.

گردش شغلی معمولاً از راه های گوناگون و بصورت زیر انجام می شود:

الف  – کارهای غیر سرپرستی

ب  – از طریق مأموریت های مشاهده ای

ج  – شغل های آموزشی مدیریت در سطوج مختلف سازمان

د  – شغل های کمکی سطوح میانی

و  – چرخش نامشخّص در شغل های مختلف مدیریت

گردش شغلی اگرچه دارای اثرات با ارزشی است، امّا همواره با دشواری هایی

 نیز همراه می باشد.

نظر به اینکه در گردش شغلی، کارکنان و کارآموزان عملاً دارای اختیاری نیستند،

 صرفاً با نگاه به عملیات مدیران اجرایی، به آنان در کارها کمک می کنند،

امّا مسئولیتی را که یک مدیر واقعی می باید داشته باشد، دارا نیستند.

یا اینکه کارآموزان علیرغم توانایی در مدیریت، نتوانند در سمت خود باقی بمانند.

همچنین ممکن است با خاتمه یافتن برنامه گردش شغلی، شغل مناسب برای

 مدیران تازه آموزش دیده در اختیار نباشد.

 

 

 

 

 

 

 

 

مزایای تفویض اختیار

 

 

 

   مزایای تفویض اختیار

 

در زیرفقط به تعداد اندکی از مزایا و فواید تقویض اختیاراشاره می گردد.

1 – مدیران می توانند تا به مسئولیت های مهمتر خود در سطح عالی مدیریت بپردازند.

2 – تفویض اختیار منجر به تصمیمات معتبر می شود.

3 – تفویض اختیار موجب سرعت در تصمیم گیری می شود.

4 -  تفویض اختیار روحیه و اعتماد به نفس کارکنان را تقویت می کند.

5 – تفویض اختیار موجب می شود تا مدیران از رفتار های آمرانه اجتناب نمایند.

6 – تمایل کارکنان برای اثربخشی بیشتر تعبیه می شود.

7 – کار -- درگیری کارکنان در سازمان به خود – درگیری آنان مبدّل می گردد.

8 – خستگی، تنبلی و بیزاری از کار به سمت مسئولیت پذیری بیشتر رهنمون می گردد.

9 – هزینه های سازمان را کاهش می دهد.

10 – تهدیدات سازمان به فرصت ها تبدیل می گردد.

و ...

طبقه بندی سیستم ها

 

 

 طبقه بندی سیستم ها

 

 

انواع سیستم ها را می توان به گونه زیر دسته بندی و طبقه بندی کرد:

1 – سیستم های اصلی و فرعی

2 – سیستم های ساده و پیچیده

3 – سیستم های طبیعی و مصنوعی

 4 – سیستم های قطعی و احتمالی

5 – سیستم های باز و بسته

 

الف –  سیستم های اصلی و فرعی:

 

هر سیستم نسبت به سیستم های فرعی تابعه اش سیستم اصلی و نسبت به سیستم های بزرگتر

که خود جزئی از آن محسوب می شود، سیستم فرعی تلقّی می شود.

 

ب – سیستم های ساده و پیچیده:

 

با توجّه به اینکه ساده بودن و پیچیدگی هر سیستم به میزان ارتباط آن سیستم با محیط اطرافش

وابسته است، بنابراین هر اندازه یک سیستم نسبت به محیط اطراف خود بازتر و با عوامل محیطی

بیشتر سرو کار داشته باشد از سطح پیچیده تری برخوردار خواهد بود؛ در غیر اینصورت و چنانچه تعامل

سیستم با محیط اطراف گسترده نباشد می توان از آن بعنوان یک سیستم ساده نام برد.

 

ج – سیستم های باز و بسته:

 

سیستم بسته سیستمی است که با محیط خود به تعادل ایستا و ثبات رسیده باشند.

شاید تنها سیستم بسته را می توان سیستم اتم دانست که با محیط خود هیچگونه رابطه برقرار

نمی سازد و چنانچه امکان نفوذ سیستم اتم به محیط حاصل گردد، هسته اش متلاشی و تبدیل به

 انرژی می گردد.

سیستم باز سیستمی است که با محیط اطراف و پیرامون خود دارای ارتباط متقابل است.

سیستم باز از تغییرات محیط تأثیر می پذیرد و خود نیز بر روی محیط اثر می گذارد.

سیستم باز با محیط خود به تعادل دینامیک و پویا می رسد.

 

 

 

 

 

 

 

 

قانون مورفی

 

 

 

 

 

 قانون مورفی

 

 

 

این قانون، مشتمل برآنانی است که نگرشها و تحلیلهایشان همواره آلوده به یأس وبا بدبینی توأم

می باشد.

در واقع این دسته از افراد در پرداختن به هر موضوعی و مسئله ای، منفی ترین وجه را در نظر می گیرند.

این گروه از افراد همواره به نیمه خالی لیوان نظر می افکنند.

هرگاه از تحقّق هدفی سخن به میان آید، در نظر این دسته از افراد، همه چیزها نقش خود را فراموش

کرده و براین اساس، نسبت به پدیده ها قضاوت می کنند.

در مورد زمان لازم برای یک رویداد، همواره طولانی ترین زمان را در نظر می گیرند و احتمال می دهند که

 محاسبات انجام گرفته از هر نظر نادرست از کار درآید.

 

 

 

 

 

 

 

تذکار

 

 

یا

 

حسین 

 

شهید

 

 

در آستانه تا سوعا و عاشورای حسینی، یاد و خاطره ات را گرامی می داریم.

 

 

 

 

 

 

 

" نظریه لوتر گیولیگ " درباره وظایف مدیران

 

 

 

 

ازدید گاه " لوترگیولیگ "، وظایف مدیران براساس اصطلاح ،

                                                                          P O S D C O R B

عبارت است از:

P	Planning
O	Organizing
S	Staffing
D	Directing
CO	Coordinating
R	Reporting
B	Budgeting

و یا :

برنامه ریزی، سازماندهی، کارگزینی، هدایت، هماهنگی، گزارش دهی و بودجه ریزی

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

خطای هاله ای

 

 

 

 

خطای هاله ای

 

 

تأثیرپدیده هاله در ادراک اجتماعی به تأثیر تفکر قالبی بسیار شباهت دارد.

هرچند در تفکر قالبی شخص برحسب یک مقوله واحد ادراک می شود ، امّا در پدیده هاله،

 شخص براساس یک صفت ادراک می شود .

معمولاً در بحث از عملکرد، هنگامی که یک نفر در قضاوت شخصیت کلّی شخص دیگر دچار

 اشتباه گردد و یا عملکرد براساس یک صفت واحد نظیرهوش، اوضاع ظاهرو یا تمایل به

همکاری، مورد ارزیابی قرارگیرد، ازپدیده هاله سخن به میان می آید.

چنین صفاتی ممکن است همه صفات دیگر شخص ادراک شونده را تحت الشّعاع خود

قراردهد.

برای مثال می توان به جذّابیت شدید یک کارمند منشی اشاره کرد که رئیسش او را انسانی

 باهوش و دارای عملکرد خوب ادراک می کند، در صورتی که وی به واقع یک ماشین نویس

کاملاً ضعیف و آدم بسیار شلوغی است.

هرگاه دو نفر به عنوان دارندگان شخصیتهای مشابه ادراک شوند و تنها یکی از صفات آنها

متفاوت باشد ، یک صفت چشم ادراک کننده را در برابر تمامی صفاتی که در فرایند ادراک قرار

 می گیرد می بندد.

هرگاه یک نگرش خراب باشد، می تواند کلّیه نگرشها را خراب کند .

به اعتقاد نگارنده:

هرگاه مدیران سازمانها با یک بار دیدن عملکرد کارکنان، قضاوتی دائمی برپایه مشاهده

رفتارآنان ارائه نمایند، چنین قضاوتی نه تنها ازواقعیت به دور خواهد بود، بلکه از ابّهت

تصمیماتشان نیز خواهد کاست.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

سیستم " System "

 

      سیستم         " System   "

 

1 –  به مجموعه اجزای وابسته و مرتبط با هم که جهت رسیدن به یک هدف هماهنگ شده باشند.

2 –  سیستم عبارت است از یک مجموعه پیچیده و یا ترکیبی از اجزا و اعضاء  که این مجموعه را بصورت

 یک واحد در می آورد.

3 –  مجموعه ای از اجزا است که با ارتباط و همبستگی متقابل، مجموعه واحدی را تشکیل می دهد و

نقش معیّنی را ایفا می نماید.

4 –  سیستم مجموعه ای است که از چندین جزء وابسته به یکدیگر تشکیل یافته است.

با توجّه به تعاریف بعمل آمده ، می توان موجودیت یک سیستم را بر اساس ویژگیهای زیر قرار داد:

الف  : هر سیستم حدّاقل از دو جزء تشکیل یافته است.

ب    : هر جزء، حدّاقل با یک جزء دیگر از مجموعه در ارتباط است.

ج    : هر تغییری در هر یک از اجزاء منجر به تغییر در کلّ مجموعه می گردد.

د    : مجموعه دارای خصوصیاتی متفاوت از تک تک اجزاء می باشد.

نکته حائز اهمیت آن است که :

عواملی مانند مجموعه بودن اجزا، ارتباطات، وابستگی، هدف دار بودن و هماهنگی، شاکله وجود

سیستمها را شکل می دهد و در صورت فقدان هر یک از ویژگیهای ذکر شده، موجودیت سیستمها با

ابهام روبرو خواهد بود.

 

 

 

اصل پیتر

 

 

 

 اصل پیتر

 

 

در گزینش افراد، کارکنان و مدیران امکان اشتباه وجود دارد و حتّی می توان اذعان داشت که چیزی

متداول است.

بر اساس نظر لارنس پیتر و ریموند هال نویسندگان کتاب اصل پیتر، مدیران تمایل دارند تا سطح

ناشایستگی هایشان پیشرفت نمایند.

به ویژه اگر مدیری در یک شغل موفّق و کامیاب گردد، این کامیابی ممکن است وسیله ارتقاء وی به جایگاه

 بالاترنیز شود که شخص غالباً مهارتهای مورد نیاز آن شغل را دارا نمی باشد.

چنین ارتقاء شغلی مطمئناً چیزی جز لجام گسیختگی در کار پدید نخواهد آورد.

اگرچه در گزینش و استخدام بالندگی فردی نادیده انگاشته نمی گردد امّا، اصل پیتر کمک می کند که

همچون زنگ خطر، فراگرد گزینش، استخدام و ارتقاء را ساده نگیریم.

 

 

 

 

 

 

 

 

مزایای تفویض اختیار

 

 

 

  مزایای تفویض اختیار

 

در زیرفقط به تعداد اندکی از مزایا و فواید تقویض اختیاراشاره می گردد.

 

1 – مدیران می توانند تا به مسئولیت های مهمتر خود در سطح عالی مدیریت بپردازند.

2 – تفویض اختیار منجر به تصمیمات معتبر می شود.

3 – تفویض اختیار موجب سرعت در تصمیم گیری می شود.

4 -  تفویض اختیار روحیه و اعتماد به نفس کارکنان را تقویت می کند.

5 – تفویض اختیار موجب می شود تا مدیران از رفتار های آمرانه اجتناب نمایند.

6 – تمایل کارکنان برای اثربخشی بیشتر تعبیه می شود.

7 – کار -- درگیری کارکنان در سازمان به خود – درگیری آنان مبدّل می گردد.

8 – خستگی، تنبلی و بیزاری از کار به سمت مسئولیت پذیری بیشتر رهنمون می گردد.

9 – هزینه های سازمان را کاهش می دهد.

10 – تهدیدات سازمان به فرصت ها تبدیل می گردد.

و ...

 

 

 

 

 

 

روش چیست و شیوه کدام است ؟

 

 

 

 روش چیست و شیوه کدام است ؟

 

در بسیاری از مواقع، به غلط از مفاهیم " روش " و " شیوه " بعنوان دو مقوله مترادف و هم معنی

بکار گرفته می شود، در حالی که دو مفهوم مزبور دارای معنای متفاوتی است.

" روش " ، یعنی انجام دادن تمام و یا قسمتی از یک کار و فعالیت و حال آنکه، " شیوه " ، به نحوه انجام

یک کار و فعالیت اتلاق می گردد.

برای مثال :

1 – روش انبارداری در عدّه ای از مؤسسات بر مبنای  "  FIFO "  قرار دارد و دسته ای دیگراز روش

 "  LIFO  "  استفاده می کنند.

FIFO  :  FIRST IN   FIRST  OUT

اوّلین صادره از اوّلین وارده

LIFO  : LAST IN  FIRST OUT

اوّلین صادره از آخرین وارده

 

2 – شیوه انبارداری در بعضی از مؤسسات بصورت سنّتی و دستی است و عدّه ای دیگر، از ماشین ها

و تکنولوژیهای پیشرفته استفاده بعمل می آورند.

 

 

181 مدیریت علمی تیلور ( 9 )

 

 

181 مدیریت علمی تیلور ( 9 )

 

ادامه مطلب قبل :

 

تیلور کارکنان سازمانها را انسان اقتصادی فرض می کرد که صرفاً تحت تأثیر انگیزه های

 مادّی قرار می گیرند.

مدیریت علمی تیلور بر زمان سنجی و پاداش بر پایه مدّت زمان صرف شده در انجام کار

 قرار داشت.

به نظر می رسد، قرار گرفتن فلسفه مدیریت علمی بر پایه کار سنجی ، زمان سنجی

و همچنین مزد سنجی،

 مقدّمه تحوّل عظیمی در افکار و فنون مدیریت در صنایع و مؤسسات دولتی امریکا و دیگر

کشورها بشمار می رود.

 

 

 

 

خاتمه

 

 

 

180 مدیریت علمی تیلور ( 8 )

 

 

 

 

180 مدیریت علمی تیلور ( 8 )

 

ادامه مطلب قبل :

 

باورهای تیلور درباره اصول و روشهای مدیریت علمی که اجرای آنها مستلزم انضباط کارکنان دستگاههای

 مختلف بود، با مخالفت های شدید اتّحادیه های کارگری امریکا روبرو گردید، تا آنجا که همکارانش

 او را متّهم به فقدان حسّ نوع دوستی نمودند.

نگرانی کارگران از ساعت ثانیه شمار و انفصال خدمت در اثر کندی عمل، منتهی به اعتصابات شدید

کارگری در امریکا شد.

عدّ ه ای فلسفه مدیریت علمی تیلور را مغایر با روح دموکراسی امریکا تشخیص دادند.

 

 

ادامه دارد

 

 

 

 

 

179 مدیریت علمی تیلور ( 7 )

 

 

179 مدیریت علمی تیلور ( 7 )

 

ادامه مطلب قبل :

 

تیلور علیرغم حمایت از اصول چهارگانه مدیریت علمی اشاره شده در نوشتار شماره 178 ،

تأکید دارد که اصول مزبور هیچگاه و به هیچوجه نباید بکار گرفته شود،

مگر آنکه مقدار زمان لازم برای انجام هریک از اجزاء و عناصر وظایف روزانه کارکنان

 با بررسی حرکات و زمان صرف شده تعیین گردیده شده باشد.

او معتقد است که نتایج عملیات هر فردی را باید در فواصل معین بر اساس موازینی

 که قبلاً تعیین شده است ارزیابی کرد تا افراد از درجه پیشرفت یا علل کاهش و کمبود

 بازدهی خویش اطّلاع حاصل کنند.

 

 

ادامه دارد

 

 

 

 

 

 

 

178 مدیریت علمی تیلور ( 6 )

 

178 مدیریت علمی تیلور ( 6 )

 

ادامه مطلب قبل :

 

 

به اعتقاد تیلور، افزایش مزد کارکنان با ازدیاد سود کارفرمایان ارتباط دارد و کارآیی دستگاهها

 هنگامی افزایش خواهد یافت که موارد زیر بعنوان اصول تحقّق یابد :

1 – تعیین صریح و روشن شدن وظایف روزانه هر یک از کارکنان دستگاه.

بدین لحاظ وظایف مزبور نباید به هیچوجه مبهم باشد، درحالی که انجام وظایف تعیین شده

نیز نباید سهل و آسان باشد.

2 – یکنواخت کردن شرایط انجام کار.

به اعتقاد تیلور، وظیفه هر یک از کارکنان باید به نحوی تعیین گردد که انجام آن،

 تمام اوقات روزانه او را اشغال کند، همچنین شرایط کار و ابزار لازم برای انجام آن باید

 کاملاً یکسان و متّحد الشکل گردند.

3 – پاداش کافی برای کار خوب.

به اعتقاد تیلور، چنانچه کارگر و یا کارمندی وظیفه خود را بخوبی انجام داد، در این صورت

 باید به وی اطمینان داد که مزد و یا پاداشی درخور و کافی بهره مند خواهد گردید.

 

4 – انفصال از کار در صورت قصور.

به نظر تیلور، اگر کارمندی وظایف محوّله را بر حسب موازینی که قبلاً تعیین و تبیین شده است،

بخوبی و درستی انجام نداده باشد، او می باید مطمئن باشد که دیر و یا زود از

خدمت منفصل خواهد شد.

 

 

 

 

 

ادامه دارد

 

 

 

 

 

177 مدیریت علمی تیلور ( 5 )

 

177 مدیریت علمی تیلور ( 5 )

 

ادامه مطلب قبل :

 

از دیدگاه تیلور، هدف نهایی و غایی مدیریت علمی، پرورش هریک از کارکنان 

 و پرسنل جهت به حدّ اکثر رساندن ظرفیت تولیدی آنها است.

مسئله با اهمیت دیگر در مدیریت علمی تیلور، موضوع روابط کارگر و کارفرما است.

از دیدگاه تیلور، منافع کارکنان هیچگونه مغایرتی با اهداف و مقاصد مدیران دستگاهها ندارد.

به نظر تیلور، منافع مشترک کارکنان و مدیران دستگاهها در صورتی تأمین می شود

که با بکار گرفتن اصول و فنون مدیریت علمی ، کارفرمایان بتوانند در اثر افزایش بازده

 و نیروی تولیدی کارکنان، میزان سود و عایدی خویش را افزایش دهند و متعاقب آن

 بر مقدار مزد کارگران و کارکنان بیافزایند.

 

 

 

 

 

 

ادامه دارد

 

 

 

176 مدیریت علمی تیلور ( 4 )

 

176 مدیریت علمی تیلور ( 4 )

 

ادامه مطلب قبل :

 

 

تیلور معتقد است که مدیریت علمی لزوماً مستلزم اختراع بزرگ یا کشف حقایق شگرف

 نیست، امّا مسئله مهم ترکیب عناصری است که در گذشته هم وجود داشته است.

او باور دارد، موضوع مهم جمع آوری اطّلاعات گذشته و تجزیه و تحلیل و طبقه بندی آنها

 به صورت اصول و موازین علمی است، هرچند که برای اجزای اصول مذکور ابداع و

توسعه تدریجی مکانیسم سازمانی و روشهای فنّی موثّر است.

مدیریت علمی عنصر واحدی بشمار نمی رود، بلکه فلسفه یی است که عناصر متشکّله آن

 عبارت است از :

1 - علم بجای تجربه محض

2 -  هماهنگی بجای افتراق

3 - همکاری بجای استقلال فردی

4 - حدّاکثر تولید بجای محدویت محصول

 

 

 

 

 

ادامه دارد

 

 

 

175 مدیریت علمی تیلور ( 3 )

 

 

175 مدیریت علمی تیلور ( 3 )

 

ادامه مطلب قبل :

 

به نظر تیلور، عناصر و مکانیسم مدیریت را نمی باید با اصول آن اشتباه کرد،

زیرا مدیریت علمی در واقع فلسفه معینی دارد که از مجموعه اصول زیر بوجود آمده است :

یک . ایحاد علم واحدی برای انجام هر عمل، بجای روش غیر علمی متداول.

دو – انتخاب کارکنان طبق روشهای علمی و تعلیم و اموزش آنان برای انجام وظایف محوّله،

بجای اینکه کارکنان خود مسئول انتخاب شغل و پرورش استعدادشان شناخته شوند.

سه – همکاری صمیمانه با کارکنان به منظور اطمینان، بطوریکه نتایح کارشان با اصول و موازین

 علم تطبیق نماید.

چهار – تقسیم مساوی کار و مسئولیت بین مدیران و کارکنان بر مبنای منطق،

 بحای روش متداول گذشته که تقریباً تمامی کار و قسمت اعظم مسئولیت ها به کارکنان

 تحمیل می گردید.

 

 

ادامه دارد

 

 

 

175 مدیریت علمی تیلور ( 2 )

 

175 مدیریت علمی تیلور ( 2 )

 

ادامه مطلب قبل :

 

دوم : تقسیم کار بین مدیران و کارکنان به نحوی که مسئولیت کشف بهترین طریقه انجام دادن

 عملیات و طرح ریزی آنها، تهیّه ابزار و ادوات لازم، قرار دادن مواد و وسایل مورد نیاز در دسترس

 کارکنان و به مقدار مطلوب و در زمان مناسب، صدور دستورات و ایجاد تسهیلات مورد لزوم دیگر

بر عهده مدیران باشد.

به اعتقاد تیلور که از او بعنوان پدر مدیریت علمی یاد می شود، فایده اساسی بکار بردن

 سیستم اشاره شده، بالا بردن سطح تولیدات بوده است که با جلوگیری از اتلاف وقت کارکنان

 و صرفه جویی در کار ماشین آلات و وسایل تولید از طریق حذف عملیات زاید و هماهنگی

امور مختلف تولیدی حاصل می شود.

به نظر تیلور، ازدیاد تولید در اثر فعالیت بیشتر کارکنان صورت نمی پذیرد، بلکه به جهت تجزیه و تحلیل کار،

 ساده کردن کردن کارها و حذف عملیات زاید و بررسی حرکات و زمان مصرف شده در انجام کار

 عملی می گردد.

 

 

 

ادامه دارد

 

 

 

174 مدیریت علمی تیلور ( 1 )

 

 

174 مدیریت علمی تیلور ( 1 )

 

تیلور با بررسی تجارب عملی خود در صدد برآمد تا مدیریت کارگاههای صنعتی را بهبود بخشد

 و اصول و موازینی را برای اداره بنگاههای تولیدی تعیین کند.

سیستم  مورد نظر تیلور که به نام مدیریت مدیریت علمی معروف و مشهور است، شامل

دو عنصر اساسی است :

یکم : کشف تجربی بهترین طریقه انجام دادن هر عمل و اجزاء متشکّله آن،

 تعیین مدت زمان لازم برای انجام عمل، تشخیص بهترین ابزار و ادوات لازم برای انجام کار

 و چگونگی بکار گرفتن آنها در مرحله معینی از پیشرفت فنون و نهایتاً تعیین بهترین شیوه

جریان کار و توالی اجرای عملیات بوده است.

 

ادامه دارد

 

 

 

 

173 ویژگیهای مدل جریان ها – دریچه ها

 

 

173 ویژگیهای مدل جریان ها – دریچه ها

 

مدل جریان ها و دریچه ها، مدلی است جامع، انعطاف پذیر که به گونه تلفیقی و سیستمیک

 بصورت چند بعدی خطّ مشی عمومی را تبیین می نماید.

در این مدل، جریان های گوناگون به خطّ مشی عمومی می انجامد و لذا

یک جریان خاص به خطّ مشی منتهی نمی گردد.

نظر به اینکه جریان های مسائل، سیاسی و جریان خطّ مشی گذاری در مدل جریان ها و دریچه ها

 تحت تأثیر محیط های مختلفی قرار می گیرند، میزان درجه تأثیر پذیری آنها با توجّه به

عناصر تأثیر گذار بر آنها تعیین می شود.

از آنجا که هر یک از عوامل محیطی توان آن را دارند تا هر یک از جریانها را به سوی خود سوق دهند

 و در تعیین خطّ مشی موثّر تر باشند، خطّ مشی گذاران در این روش می باید تلاش کنند

 تا ازواقعیت های اطراف خود ، بخوبی آگاهی داشته باشند و با آینده نگری، تغییرات محتمل

 در محیط اطراف را پیش بینی کنند.

 

 

 

 

 

 

 

172 خطّ مشی گذاری از طریق مدل جریانها – دریچه ها ( 5 )

 

 

172 خطّ مشی گذاری از طریق مدل جریانها – دریچه ها  ( 5 )

 

چنانچه جریان مسائل، جریان سیاسی و جریان خطّ مشی با یکدیگر تلاقی کنند،

 دریچه ای برای حلّ مسئله مورد نظر از طریق اتّخاذ تصمیم بعمل آمده گشوده می شود.

این دریچه زمانی باز خواهد شد که مشکلی خود را بصورت فشار و جبری نشان دهد،

 یعنی از نظر سیاسی، مشکل مورد توجّه قرار گیرد و در دستور کار سیاست مداران قرار گرفته باشد،

 متخصّصان و کارشناسان با بررسی و تحقیق راه حلّی را برای آن ارائه کرده باشند.

با این ویژگی می توان انتظار داشت که بازخورد تلفیق رفتارهای هماهنگشان

 به تدوین خطّ مشی خواهد انجامید.

 

 

 

 

171 خطّ مشی گذاری از طریق مدل جریانها – دریچه ها ( 4 )

 

 

171 خطّ مشی گذاری از طریق مدل جریانها – دریچه ها  ( 4 )

 

 

2 – جریان خطّ مشی

 

در جریان خطّ مشی گذاری، راه حل های گوناگونی که خطّ مشی می باید از بین آنها انتخاب گردد،

 از طریق کارشناسان و متخصّصین امر تنظیم و ارائه می شود.

در واقع گروههای حرفه ای، صاحبان خِرد و اندیشه و محقّقین در جریان خطّ مشی نقش اساسی

 بر عهده دارند.

نظر به اینکه در جریان خطّ مشی، معامله و نفوذ سیاسی مورد ملاک و عمل قرار نمی گیرد،

بنابراین استدلال منطقی و علمی می تواند پایه و شالوده تشکیل آن را رقم زند.

از سویی دیگر، با توجّه به اینکه عاملان و بازیگران اصلی جریان خطّ مشی برای

همه شناخته شده نیستند، آنها نقش خود را غیر علنی ایفا می کنند.

 

 

 

ادامه دارد

 

 

 

170 خطّ مشی گذاری از طریق مدل جریانها – دریچه ها ( 3 )

 

 

 

170 خطّ مشی گذاری از طریق مدل جریانها – دریچه ها  ( 3 )

 

 

1 – جریان سیاسی

 

مسائلی که در جامعه مطرح می شود از طریق جریان سیاسی برای سیاست مداران و

خطّ مشی گذاران بعنوان دستور کار تلقّی خواهد شد.

در جریان سیاسی، مسائلی که خطّ مشی گذاران می باید برای آنها راه حل جستجو کنند

 به وسیله مراجع و مقامات دولتی تنظیم گردیده و تدوین می شود.

جریان سیاسی مشتمل بر تعامل و ارتباط فی مابین نیروهای مختلف در جامعه می باشد

 و سیاست مداران عالی کشور و رهبران جامعه از جمله عناصری محسوب می شوند

که در شکل گیری این جریان موثّرند.

 

 

ادامه دارد